banner39

'Mış' gibi yapmak felaket olur

Her Şeye Odaklanan Hiçbir Şeye Odaklanamaz! Hedefler ne kadar yüksek ise performans da o kadar yüksek olur. OKR mı KPI’dan Çıkar, KPI mı OKR'dan?

Ekonomi Finans 01.11.2020, 11:49
'Mış' gibi yapmak felaket olur

Murat Ülker
 

Bir iş ancak o işte çalışanlar da mutlu olduğunda çalışmalarının karşılığını aldıklarını düşündüğünde daha verimli sonuçlar veriyor. Günümüzde kurumsal şirketler çalışan mutluluğu da en az tüketici ya da müşteri memnuniyeti kadar önem kazanmıştır. Öyle ki, artık çalışanlara iç müşteri bile deniyor.

Çalışanların memnuniyetini sağlayabilmek için performanslarını adil biçimde ölçmek çok önemli. Biz bu konuda 360 Derece Performans Değerlendirme Sistemini uyguluyoruz ve doğrusu memnuniyet verici sonuçlar da aldık. Çalışanın üstünün yanı sıra astının, birlikte iş yaptığı çalışma arkadaşlarının, ekip üyeleri tarafından da değerlendirilmesine imkan tanıyan bu sistem iyi sonuç veriyor. Öyle ki sizinle iş yapanlar, birlikte iş yaptıklarınız, takım arkadaşlarınız veya altınızda bulunan, emir verdikleriniz ya da emir aldıklarınız, bunların sizin hakkınızdaki değerlendirmeleri 360 derecelik bir değerlendirme oluyor.Bunu biz epeyce bir zamandır, uyguluyoruz ve bunu yapmak kendimize bir ayna tutmak gibi oluyor.

Bütün değerlendirmelerde aslında herkes, bir vicdan muhasebesini yapmış oluyor, bir farkındalık oluşuyor. Bu açıdan da çok faydalı olduğunu düşünüyorum.

Belirtmeliyim ki, bu değerlendirmeyi yapmanın benim açımdan bazı zorlukları bulunuyor. Neden derseniz, 360’ı ben tamamlayamıyorum. Amir değerlendirmesi olamıyor benim için. Fakat şöyle de bakabiliriz, benim de en büyük amirim tabii ki tüketicilerimdir, müşterilerimdir. Onların değerlendirmelerine baktığımızda ise notum hiç de fena görünmüyor. Yapılan çoğu ankette Ülker en çok memnuniyet duyulan marka olarak çıkıyor. Baktığımızda pazar payımızın arttığını görüyoruz. Yani iyi not alıyoruz ve benim 360’ım da böyle tamamlanıyor. Mutlu ediyorum, mutlu oluyorum.

Dediğim gibi çalışan memnuniyeti önemlidir. Biz şimdi değil eskiden de bu memnuniyeti sağlamaya çalışırdık. 360’a gelinceye kadar başka türlü performans değerlendirmeleri de yaptık.

Şirketin ilk zamanlarında birkaç kişi performans değerlendirmesi yapardı. Yani üç kademe yukarıya doğru amirler birbirinden habersiz tüm çalışanları değerlendiririlerdi.Daha sonraki yıllarda daha sistemli bir performans değerlendirmesine ihtiyaç duyuldu. Bir performans araştırması olsun, notlandırma olsun kararına varıldı. Hatta bu sistem işçilere bile uygulanıyordu. Fakat not olarak belirtmek isterim ki; böyle bir sistem yapılması ve buna göre prim dağıtılmasına sendika bile dahil olmak üzere karşı çıkanlar oldu. İşçi farklı para almasın, prim almasın… Enteresan bir düşünce şekli!

Fakat uyguladığımız sistemin bir dezavantajı vardı. Notlar sübjektif olarak veriliyordu. Bütün senenin değerlendirilmesi gerekirken, not verildiği andaki ve yakında cereyan eden olaylar daha çok etkili olabiliyordu. Bunu önlemek için de birkaç kişinin habersizce ayrı not vermesi çözümü bulunmuştu. Neticede bir not verme şekliydi, trendi gösteriyordu. Sonuçta herkesin de cebine para girdiği için çok da itiraz olmuyordu. İlk prim sistemi işçilerin parça başı yaptığı işler (kutu doldurma, ürün dizme, vb) ve satıcıların aylık satış başarısı için kullanılıyordu. Satıcıların primi en az maaşı kadardı, yani %50 idi. Daha sonra üst düzey yöneticilerde ise bu toplam gelirlerinin %60’tan başlayarak, %130’u aşabilirdi. Benim içinse gelirimin tamamı işin iyi gitmesine bağlıydı. Gerçi sadece Yıldız Holding’de bana aylık ödenen bir maaşım vardı ve hiçbir zaman bu şirketteki en yüksek maaş değildi.

Daha sonra performans ölçümünü geliştirdik, “hedeflere göre yönetim” denilen hale getirdik. Yani objektiflerini koyalım dedik. Hem kariyer hedeflerini de koyalım bunları ne kadar gerçekleştiriyor, bunlara bakalım, öyle notlayalım, karşılıklı bir mülakat yapalım, öyle notlayalım, dedik. İyi sonuç aldık.

En sonunda vardığımız noktada sistemi “Smart KPI’lar” şeklinde, anahtar performans göstergeleriyle rakamlaştırma ihtiyacı oldu. Çoğunluğu yani yüzde 90’ı bunun rakamlardan oluşsun, yüzde 10'u sübjektif tarafı olsun kararını aldık.

Ama işin en müşkil yanı hala, birazda kültürümüzden kaynaklanan yüzyüze geri bildirim zorluğuydu. Hatta bazı genel müdür arkadaşlar yüzyüze geri bildirimi yaptıktan sonra, dönüp o şahsın düşük performans notunu yükseltiyorlardı. Zira onlara göre arkadaş ikaz edilmiş oluyordu ve gereğini yapacaktı. Fakat heyhat koca sene boşa geçmişti. Kimin umurunda! Bunun önlenmesi için değerlendirme ve geri bildirim yıl içinde birkaç kere tekrarlanıyordu.

Bu sistemde oldukça başarılı sonuçlar aldık. 360 derece değerlendirme ile yol gösterecek ışık tutarak işimizi mükemmelleştirecek bir hale geldi. Böylece sistem bir evrimden geçmiş oldu, rafine hale geldi.

Tabi her değerlendirme sisteminde etkende edilgende insan ve bu nedenle subjektif etkilenme söz konusudur. Bu üstten bakınca (helikopter view) hemen anlaşılır. Mesela 360 değerlendirmelerde amirine takık olanlar gibi.

Ben genel müdürlük yaparken 100 üzerinden yapılan değerlendirmelerde baraj 60 idi. Altmış bile alamayanlarla yollarımızı ayırırdık. O zaman maaş zamları da buna bağlı olurdu. Her yıl üstün performans gösterenlerin astronomik maaşları olurdu. Kıdemli bir bekçi veya postabaşının maaşı bazen amirinden fazla olabiliyordu. Bir keresinde işini beğendiğim bir müdür arkadaş üzgün bir şekilde gelip hala niye işten atılmadığını sormuştu. Zira ücret zammının düşüklüğü açıkça 60 puan bile alamadığını göstermekteydi, yani geçen ay işine son verilmiş olmalıydı, halbuki çalışıyordu. Araştırılınca bir maddi hatayla karşılaştık ve düzelttik. Bir diğer amire ise ikaz mahiyetinde gerçekten düşük puan ve düşük maaş vermiştik. Ama şirkete bağlılığı o kadar yüksekti ki, buna rıza gösterip gelip teşekkür etmişti.

Zaman değiştikçe yeni sistemler çıkıyor. Teknoloji şirketleri yapay zeka uygulamalarında olduğu gibi şirket yönetimine yeni bakış açıları getiriyorlar. İnovatif olmak isteyen, müşteri deneyiminde fark yaratmak isteyen şirketler yetenekli çalışanları işe alıp işte tutma mücadelesi veriyorlar. İnsan kaynakları bölümlerinin çalışanları daha iyi motive edecek, verimliliği artıracak bilimsel ve etkili performans yönetimi araçları arayışları bitmiyor. Başta da dediğim gibi Kritik Vakalar Tekniği (Flanagan& Baras, 1954) (1), Hedeflere Göre Yönetim (Drucker, 1954) (2), Anahtar Performans Göstergeleri (KPI), Dengelenmiş Hedef Kartları ( Norton ve Kaplan, 1992) (3), 360 Derece Değerleme (Kuzulu ve İyem , 2016) (4), Elektronik Performans İzleme Sistemleri (EPTS) olmak üzere çok sayıda performans takibi yöntemi geliştirildi, uygulandı. Anladığım şu ki Google tarafından ilk kez uygulanan daha sonra Oracle, Linkedin, Facebook, Çinli Baidu, Über, Netflix gibi inovasyon temelli teknoloji şirketleri tarafından uygulanan yeni performans yönetimi sistemi OKR ; BMW, Disney, Exxon, Samsun, Anheuser-Busch gibi teknoloji dışı büyük firmalarda da uygulanıyor ve başarıyı arttırdığı iddia ediliyor. Gördüğüm çok sayıda danışmanlık firması da bu yöntemi pazarlıyor.

16 Ağustos 2020’de “En Kelepir CEO Pahalı Olandır” başlıklı yazımda şöyle yazmıştım:

“Misyona (Mutlu Et Mutlu Ol) yönelik amaçlar CEO’ların finansal amaçlar dışındaki performanslarını da diğer ölçülebilir amaçlara, KPI’lara bağlar. Örneğin müşterilere yönelik olarak Net Promoter Skoru, tüketici tatmini skoru, rakibe geçme oranı (churn rate). Çalışanlara yönelik olarak; devamsızlık oranları, tatmin oranları, turnover oranları. Zaman içinde markanın bilinirliliği, pazar payı, piyasaya göre yatırım geri dönüş oranı ve rakiplere göre karlılık bu tür ölçülebilir amaçlar olabilir. Bu metriklerin özelliği detayda işlerin başarısına bağlı olmasıdır. Yöneticiler paydaşlardan biri lehine kısa dönemde karar verse de bu amaçlar uzun dönemli sürdürülebilir performansı dengelerler.

Verilen dönem boyunca misyona bağlı amaçlar sabit kalmalı, metrikler de aynı kalmayıp gittikçe zorlaşmalı. Bu yaklaşımda bir yıl önceye göre rakiplerle karşılaştırıldığında gelişme varsa bonus kazanılır. Yönetim Kurulu bugün yaşanan kısa dönem-uzun dönem kırılmalarını çözmek için iki taraflı bir yaklaşım içinde olur. CEO’nun uzun dönemli bonuslarını misyonla bağlar ve kısa dönemli bonuslarla denge getirir. Böylece CEO davranışı etkili bir şekilde izlenir ve yönlendirilir. Kısa dönemli başarılar yıllık operasyon planlarında ödüllendirilir (KPI), uzun dönemli sonuçlar için uzun dönemli planlara bakılarak ödüllendirilir (LTIP), diyorum.”

Kaynak: Linkedin

banner53
Yorumlar (0)
23
açık
Günün Anketi Tümü
Türkiye Esed rejimiyle diyalog kurmalı mı?